Mjög mörg fyrirtæki, til dæmis byggingafyrirtæki, eru nákvæmlega í þessari stöðu í dag. Bankarnir hafa yfirtekið eignir þeirra á niðursettum verðum og hafa uppreiknað skuldir þeirra eftir ólöglegri aðferðafræði - eins og endurtekið dómafordæmi er nú fyrir. Við þessa niðurstöðu héraðsdóms kviknar von hjá mörgum fyrirtækjum um að hnekkt verði þeim dauðadómi sem bankar og sparisjóðir landsins hafa dæmt þau til -

	Ekki heimilt að gengistryggja
Ábyrgðarmaður færslu Tilkynna um óviðeigandi tengingu við frétt

Gömul og margreynd sannindi eru að sókn er besta vörnin :-) ( takið vel eftir broskallinum ) - Útrásarvíkingar hafa ekkert gert af sér, allt tómur misskilningur. Árásir illa meinandi og öfundsjúkra einstaklinga sem eru að ráðast á alsaklausa útrásarvíkinga verða að fara að taka enda :-) (broskall n.b. ) - Hvað er að þessu fólki eiginlega ???

	Ætlar að stefna skilanefnd Glitnis
Ábyrgðarmaður færslu Tilkynna um óviðeigandi tengingu við frétt

Ef Steingrímur ákveður að mæta á kjörstað og nýta kosningarétt sinn - þá mun hann kjósa MEÐ samningnum - hvers konar fáránleika lifir hann í ?

	Óvíst hvort Steingrímur kýs
Ábyrgðarmaður færslu Tilkynna um óviðeigandi tengingu við frétt

Sá ólgusjór sem umlykur íslensku þjóðina í dag er illviðráðanlegur, fyrir fyrirtæki jafnt sem einstaklinga.  John P. Kotter er einn helsti gúrú breytingastjórnunar í heiminum og vil ég hér í blogginu kynna hugmyndir hans um 8 þrepa breytingastjórnun sem ákjósanlega leið fyrir okkur.  Hér eru stutt kynning á fyrsta þrepinu:  

1.   Skynjuð þörf fyrir breytingar Í upphafi breytingaferlis er nauðsynlegt að starfsfólk hvar sem er í fyrirtækinu geri sér grein fyrir þörf á breytingum.  Ef slík skynjun er ekki til staðar má búast við mikilli mótstöðu sem getur stöðvað breytingaferlið strax í fæðingu.  Hvort sem verið er að reisa við veikburða fyrirtæki, breyta meðalfyrirtæki í forystufyrirtæki eða bæta við forskot forystufyrirtækis er þörf svipaðra vinnubragða.  Þörf er á mikilli samvinnu, frumkvæði og vilja margra til að færa fórnir.   Í öllum fyrirtækjum eru ákveðin öfl sem spyrna við fótum þegar einhverju á að breyta.  Einstaklingar hafa komið sér vel fyrir og líður vel í öryggi stöðugleikans.  Hins vegar er viðskiptaumhverfið það breytilegt að stöðugleiki er ekki til staðar nema til mjög skamms tíma litið.  Þessu sjónarhorni þarf að miðla til starfsmanna þannig að þeir geri sér grein fyrir stöðu mála.  Í mörgum fyrirtækjum er skilningur á breytingaþörf hvorki til staðar meðal stjórnenda né annarra starfsmanna.  Viðmiðun þeirra er t.d. að hagnaður fyrirtækisins hafi vaxið undanfarin ár og því sé engin ástæða til að breyta um áherslur.  En oft gleymist að bera árangur þeirra saman við samkeppnisfyrirtækin.  Þannig gæti hafa átt sér stað uppsveifla í atvinnugreininni og þrátt fyrir aukinn hagnað hafi markaðshlutdeild rýrnað svo dæmi sé nefnt.  Í þessu tilfelli þarf að upplýsa stjórnendur og aðra starfsmenn um raunverulega stöðu mála þannig að þeir skynji raunverulega þörf á breytingum.  Kotter hefur fjallað um sjálfsánægju stjórnenda og stig hennar.  Því hærra sem stig sjálfsánægjunnar er því minni er skynjuð þörf fyrir breytingar og þannig þurfi að lækka stig sjálfsánægju til að geta tekið næstu skref.  Sjálfsánægja stjórnenda getur m.a. komið fram í rándýrum húsakynnum, notkun einkaflugvéla o.s.frv.  Þessir þættir ýta undir þá skynjun að allt gangi vel og engin hætta steðji að.  Ef menn eru ánægðir með stöðu mála er ekki við því að búast að þeir sjái þörf  á breytingum þrátt fyrir að ský fyrirsjáanlegra vandræða hrannist upp á fyrirtækjahimni þeirra.  Kotter leggur ríka áherslu á að stjórnendur hafi augun opin fyrir þeim öflum sem viðhaldi stigi sjálfsánægjunnar og hvetur menn til að vera sífellt á tánum og viðbúnir hinu óvænta.  Til að auka skynjaða þörf fyrir breytingar þarf að fjarlægja uppsprettur sjálfsánægjunnar eða takmarka áhrif þeirra.  Slíkar aðgerðir segir Kotter að kalli jafnvel á áhættusamar aðgerðir sem takist ekki nema undir styrkri stjórn leiðtoga.  Áhættusamar aðgerðir geta t.d. falist í rekstrarlegum aðgerðum sem fjarlægi allan hagnað fyrirtækisins úr rekstrarreikningnum og skapi jafnvel stórkostlegt rekstrartap.  Annar möguleiki væri að selja höfuðstöðvar fyrirtækisins og flytja í húsnæði sem líktist frekar miðstöð stríðsaðgerða.  Hvati slíkra áhættusamra aðgerða er að án þeirra flýtur fyrirtækið að feigðarósi þrátt fyrir ýmis ytri merki velgengni.  Aðgerðir eins og þær sem nefndar eru hér að framan hafa tilhneigingu til að valda árekstrum og auka óöryggi starfsmanna, a.m.k. fyrst í stað.  Sjáanlegir erfiðleikar geta hins vegar verið nytsamleg vopn í höndum leiðtogans til að ná athygli starfsmanna og hækka stig skynjaðrar breytingaþarfar.  Hins vegar er einnig hlutverk leiðtogans að beina sjónum manna að þeim möguleikum sem í stöðunni leynast því niðurbrotinn starfsmaður er ekki líklegur til mikilla afreka.  Grunnhugmynd þess að efla skynjaða þörf er að bregðast við þröngsýni og fordómum innan fyrirtækisins með upplýsingum um umhverfi þess, því takmörkuð sýn í síbreytilegu umhverfi getur verið fyrirtækjum banvæn.

Leiðir í stefnumiðun breytinga

Stefnumiðuð stjórnun innan fyrirtækja á að vera verkfæri stjórnenda.  Eitt af mörgum í verkfærakistunni.  Hún á ekki að vera í hlutverki biblíu, heldur eitt af mörgum tannhjólum.  Markmiðið er bættur rekstur.  Halda má fram að skólar stefnumótunar séu tíu.  Það er rangt.  Eða er það kannski rétt?  Veldur hver á heldur.  Sjónarhorn manna eru misjöfn og fyrirtæki eru misjöfn.  Aðstæður innan mismunandi atvinnugreina eru misjafnar.  Engum tveimur aðstæðum er hægt að jafna saman.  Stefnumiðuð stjórnun er aðstæðnabundin.  Hvaða leið hentar best?  Hvað segir reynslan á vinnumarkaðnum?  Stefnumótunarfræðin geta komið að góðum notum en þau standa ekki ein og sér undir miklum framförum.  Framkvæmd stefnumótunar er langtímaverkefni og ekki síður mikilvæg en mótun hennar.  Í Stefnumótun þarf að hafa innbyggðan sveigjanleika til að takast á við breyttar aðstæður.  Engin stefnumótun getur séð við öllum mögulegum atburðarásum.  Betur sjá augu en auga. 

 „Jafnvel þó að hlutlaus rannsakandi eigi auðvelt með að sjá að kostnaður fyrirtækis er of hár, framleiðsluvörur ekki nægilega góðar eða að ekki er komið til móts við breytilegar óskir viðskiptavina geta nauðsynlegar breytingar auðveldlega hikstað vegna menningar fyrirtækisins, lamandi skrifræðis, þröngsýnnar pólitíkur, lágs stigs á trausti, vöntunar á teymisvinnu, hrokafullra viðhorfa, leiðtogavöntunar á stigi millistjórnenda og almenns ótta manneskjunnar við hið óþekkta.  Til að aðferð sem hönnuð er til að breyta stefnumörkun, endurhanna verkferla eða bæta gæðastjórnun sé árangursrík þarf hún að takast á við framangreindar hindranir“ (Kotter, 1996, bls. 20)

Stjórnun er í eðli sínu tengd þeim aðstæðum sem fyrirtæki búa við og það umhverfi hefur á undanförnum árum breyst með hraða sem engan hefði órað fyrir. Viðskiptaumhverfi fyrirtækja meginhluta nýliðinnar aldar var mun rólegra en það umhverfi sem við þeim blasir í dag og ekkert er sjáanlegt í kortunum sem bendir til rólegri tíðar í náinni framtíð.  Við þessar aðstæður sífelldra breytinga og óvissu þurfa stjórnendur fyrirtækja að beita allt öðrum aðferðum en tíðkast hafa til skamms tíma.  Við þessar grundvallarbreytingar fara stjórnendur í gegnum ferli lærdóms og aflærdóms.  Ekki er raunhæft að búast við að svo afgerandi hugarfarsbreyting sem þörf er á eigi sér stað hjá stjórnendum í einu vetfangi en á undanförnum árum hefur skilningur á þörf fyrir nýja tegund stjórnunar vaxið hröðum skrefum.  Ein þessara leiða er breytingastjórnun.